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生产运行管理咨询案例

2018-07-18 10:17:48

企业简介


浙江***材料股份有限公司是一家高新技术企业,坐落于杭州富阳经济开发区,成立于1995年,占地60余亩,建筑面积8000余方。 1996年初正式投产。公司长期以来一直专业从事具有节能环保功能的新型聚合物材料的研究和生产,目前的主要业务是聚合物正温度系数热敏电阻材料(以下简称PPTC)及PPTC电热产品的设计、研发、生产与销售,规模在不断扩大。近年来因国家注重环保,公司的主营产品订单也日益增多,因生产主管不断更换以及生产运行缺乏有效管理等原因,造成生产内部达不到正常产能水平,订单积压严重,公司效益滑坡。针对企业现状,企业邀请浙江省企业管理咨询服务公司合作,完善生产运行机制的管理。

产能现状


2.1 月产量未能达到设计能力

2013年月均产量14000米,平均日产量583米。此测算,倘若正常上班,全月产量为583*22=12833米,只有设计能力的52.4%;即使周六周日全部加班,全月产量16333米也只达到设计能力的67%,除个别设备制造能力下降外,最大产能可达80%。

2.2设备综合利用率低

实际达到40.5%;要实现月产2.4万的目标至少要达到65%;按咨询公司调研后所设计的设备利用率可达到为70%左右(剔除部分设备老化开机率下降因素)。

拟达到的目标


企业希望通过理顺生产运行管理并提高设备利用率,月产量满足订单的需求,达到年度目标任务。

成功经验


依据目标存在问题分析

4.1 2014年3月初,销售趋势不错,而交货期远不能保证,发出去的货因品质问题不时有退货现象。

4.2 一边生产能量滞后一边设备闲置。

4.3  生产主管更换较多。

4.4 员工人心浮躁,生产技术骨干流失严重,问题似乎聚焦于生产部管理。

4.5 工艺流程与实际不匹配,间歇生产频次高,生产能力与大批量生产无法衔接。

4.6 生产管理存在失控状态,考核机制更是留于形式,订单积压严重,而新订单仍在不断签约。

 问题、矛盾梳理


5.1 订单交货期不能保证的外界与内部问题鱼骨图分析生产瓶颈产生与原因。

5.2 在设备能力测试的基础上,对各机台设备实际开机率落实三位一体的点检制度。

5.3 生产主管离厂的原因。

5.4 主营产品生产工艺是否僵化而导致产能低下的原因。

5.5 调查表分析员工情绪激动与浮躁的原因,生产车间考核机制实际状态。

5.6 各订单的计划排程与产品的投入产出的原因。

拟采取的措施


综合原因分析,企业在生产运行中已偏离“计划、组织、指挥、协调、控制、激励”的生产运行管理体系,以致目标不能正常完成。

生产管理运行是企业实现目标的过程,有了目标之后,企业生产要靠运行管理机制去实现。也就是说运行须抓住四大要素:

6.1生产运行管理架构调整:正确的管理架构给企业的生产运行和管理规定了明确职责、清晰合理的流程、制度。管理架构是运营管理的前提,就像快速顺畅的交通首先取决于公路网络修建的是否合理一样。 

6.2 树立规范的生产运行管理行为:生产运行管理靠管理者来实现。管理者需要具备正确的理念和有效的管理行为,他们需要对自身的角色定位有正确的认识,具备优秀管理者的理念和行为特征。 

6.3 全面激活生产运行信息系统:生产运行信息系统既包括对初始业务信息的收集、整理、传递和使用,也包括对这些业务信息进行分析处理后形成的各层管理信息,和管理者运用信息进行决策、控制、跟踪的过程。及时准确的信息收集、反馈和控制系统是运营管理的重要基础。 

6.4 灵活运用生产运行管理技术:指各种理论、方法、工具,内容非常丰富。企业生产运行面临的问题各不相同,要考虑管理技术的适用条件。管理技术是生产运行管理和实现运行目标的手段。 

依据四大要素整改生产管理体系整个的运行模式

一是对不符合企业运营及企业生产运作现有的组织架构予以合理调整,如由原来的车间主任直接领导生产组长改为车间主任—工段长—生产班长,工段长直接以生产线为单位,对整条生产线的生产负责;

二是对公司缺失的生产主管暂由咨询公司派专业老师代为履行常务副总的职能并辅导新的生产主管;

三是对所有的设备落实全面的测试,对产生瓶颈、趋于落后淘汰和老化的设备予以更换或技改,设备完好率问题在规定时间内得到全面整顿;

四是对于积压订单问题依据客户星级状态进行一次全面梳理,根据客户轻重缓急状态与紧急重要客户重新编制交货期,努力满足不同星级客户的需求。通过与客户沟通和谅解,重新修改生产计划,每天的量依据设备能量进行,每月至少按2.5万米量进行下单;

五是抓住生产线的技术骨干 ,调整机台主操手,同时也调整某些工序的工艺流程由间歇流改为连续流,紧缩结构增加产能,重新制定有车间的考核机制;

六是正常下单为全部排产的80%,急单为10%,事后调整插单与紧急为10%。

在实施方案的前六个月中坚持不断地巡视生产线,办公在现场,现场问题现场处理,涉及面比较广的棘手问题立即召集相关部门紧急会议予以急速及时地处理。

改进后2013年与2014年效益对比


7.1 主营生产2013年单位成本与2014年单位成本同比下降幅度较为明显,同比下单位成本降29.4%。

7.1 主营产品A,2013年度总生产量170499米,2014年度总生产量达293984米,2014年比2013年增长约72.43%。

7.2 主营产品产半成品2013年度总生产量260615米,2014年度总生产量达513493米,2014年比2013年增长了约97.03%。

7.3 主营产品B,2013年度总生产量198125米,2014年度总生产量达248388米,2014年比2013年增长了约25.37%。

7.4 在产量递增的基础上材料成本也有所下降。2014年新建的生产考核机制建立在节约劳动力与消耗的基础上,2014年人工成本与材料成本也有所下降,产品的单位成本也有一定幅度地下降。

在改善生产运行管理中我们首先对涉及生产运行的部门和生产一线员工进行大量的培训,通过宣贯整改方案,提升和统一管理人员的生产管理理念,增强目标意识,企业大部分员工,真正感受到我们方案在企业运行管理理念和生产运行上的创新,给企业带来了不可估量的价值,整改方案得到企业全体员工的认可。

通过目标管理的组织实施,第二年效益骤增,主营产品产销率达到了95%,出现了增收节支的好局面,各项经济指标都有不同程度的提高,不但实现了公司扭亏转盈的愿景,销售额同比2013年增加幅度约为30%,2014年8月份企业在“新三板”成功挂牌。